Код работы: 3533

Дата: 21.06.2011

Город: Москва

ВУЗ: МФПА

Специальность, предмет: управление проектом

Вид работы: Дипломная работа

Тема: Управление конфликтами в команде проекта при его реализации

Термины: Диплом ВКР

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты исследования управления конфликтами в проекте при его реализации. 8
1.1. Основные понятия по проекту: проект, жизненный цикл проекта, управление проектами. 8
1.2. Конфликты в команде проекта. 15
1.3. Особенности конфликтов в команде проекта. 29
1.4. Управление конфликтами в команде проекта при его реализации. 40
Глава 2. Методические аспекты исследования управления конфликтами проекта при реализации проекта «Мир вин». 45
2.1. Описание деятельности предприятия «Мир вин». 45
2.2. Описание проекта «Мир вин» 57
2.3 Резюме бизнес-плана проекта. 59
2.4 Календарная и сетевая модель проекта 61
2.5 Управление конфликтами в команде проекта и рекомендации по повышению их эффективности. 63
Заключение 75
Список использованной литературы 77

Выдержка из работы:

Введение
На стабильно растущем рынке условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны, однако именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, не желая "раскачивать лодку". Но как только наступает кризис, многие компании об инновациях забывают совсем. Управление выгодой (или возвратом на инвестиции) уступает место управлению затратами, а точнее их сокращению. Некоторые компании находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффективном управлении ими.
Существенно снизить риски выполнения жизненно важных проектов, особенно в сложные времена позволяет использование так называемых лучших практик. Лучшие практики - это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. Согласно многочисленным исследованиям внедрение процессов и инструментов управления проектами само по себе является лучшей практикой: оно позволяет расширить возможности для увеличения отдачи от любых вложений. В сложной рыночной и финансовой ситуации тщательный отбор проектов и безупречное их исполнение гораздо более предпочтительны, чем сокращение кадров и остановка в развитии.
Компаниям в любых условиях требуются определенные советы по эффективному внедрению инструментов управления проектами, чтобы избежать пустой траты средств. Любой подход может принести выгоду, если компания понимает, что стратегическое планирование внедрения и развития методов управления проектами лучше, чем действовать методом проб и ошибок. Часто компании начинают предпринимать необдуманные шаги по внедрению того или иного инструментария и обнаруживают то, что казалось прямой и свободной дорогой, фактически является извилистой и ухабистой тропой заблуждений. Без правильного понимания возможных трудностей и способов их преодоления компании может понадобиться 10 лет, прежде чем она научится управлять проектами, в то время как ее конкурентам для этого потребуется 2-3 года, а о затраченных средствах и говорить нечего.
Актуальность исследования. Лучшие методы управления проектами - те, которые могут устранить ненужные совещания и сократить документооборот. Они должны обязательно повышать скорость и качество принятия решений. Например, один из моих клиентов внедрил простую с виду систему отчетности о ходе работ по принципу светофора - контрольный пульт. Он хотел избавиться от бумаг при управлении проектами. Результатом стала экономия, которую можно оценить в 1 млн. долл. ежегодно, возникшая благодаря отмене необязательных совещаний и сокращению расходов на отчетность.
Идеальная практика - это та, которая может использоваться во всей компании. К сожалению, это редко происходит. Не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой. Во всех проведенных мной исследованиях лучшие практики относятся к одной или нескольким из четырех категорий по способу их использования в компаниях. Они должны способствовать росту эффективности деятельности, повышению результативности, а также обеспечивать стандартизацию, стабильность и качество выполнения задач.
Цели, концепцию проекта необходимо согласовать заранее и точно. Иначе проект может "поплыть", едва начавшись.
Также в решении вопроса поможет обозначение границ проекта. Наши участники говорят о том, что клиенты постоянно пытаются включить какие-то дополнительные задачи в уже согласованный проект в момент его реализации, причем без оплаты, мотивируя тем, что "вы итак это уже делаете, что вам стоит?". Эта ситуация особенно актуальна для услуги, поскольку никому не приходит в голову, что в такой же ситуации можно взять бесплатно, например, партию какого-либо товара.
Важно определить все действия, которые надо сделать, чтобы достичь целей. Это необходимый шаг для составления плана-графика проекта. Когда вы не раз реализовывали такой проект, описать все действия легко, а вот когда это новый проект - понадобятся дополнительные приемы. Для этого можно использовать любые пространственные методы декомпозиции ("диаграмма Ишикавы", "Дерево целей", "Елка" и т.п.), которые позволяют увидеть все зоны ответственности, в которых предстоит работа по достижению цели, и ничего не упустить. Если знаний все-таки не хватает или хочется подстраховаться, стоит подключить систему знаний компании. Пример. Когда мы предлагали менеджерам попросить их коллег, которые сталкивались с такими проектами, о консультации, некоторые менеджеры очень "пугались". В их представлениях успешный менеджер "должен все знать". Поскольку знать все невозможно, профессионал и отличается тем, что знает, где взять те знания, которыми не владеет, и не боится спрашивать.
Еще один важный момент в планировании - оформить действия в последовательность шагов, определить продолжительность каждого шага и необходимость выполнять его самостоятельно. На этом шаге стоит определиться, какие действия вам необходимо сделать самостоятельно, а на какие привлечь рабочую группу. Сразу стоит привлекать рабочую группу на слишком продолжительные действия. Например, один наш участник был искренне убежден, что нужно по максимуму все делать самому. В результате, когда он заболел в середине проекта, компания должна была серьезно сдвинуть сроки реализации проекта.
Здесь также помогут временные резервы и внутренние критические даты (dead-lines). Несмотря на то, что сетевые графики позволяют сделать время под проект "резиновым" (по нашему опыту), многие менеджеры, пользуясь такими графиками, планируют время по методу критического пути ("впритык"). И при возникновении форс-мажорных ситуаций им приходится искать резервы внутри технологии (выбирая внутри треугольника "качество - деньги - время").
Временные резервы, которые менеджер закладывает в сетевой график, - это способ "страховки" форс-мажора (например, при большей продолжительности какого-то действия не будет необходимости сдвигать весь проект, если есть резерв времени), а также пространство, куда можно встроить действия по другому проекту.
Внутренние критические даты (dead-lines) страхуют неизменность проекта. Один из наших участников рассказал такую ситуацию. Он согласовал с заказчиком проект подготовки к официальному мероприятию, которое должно было состояться через месяц. Работы по проекту начинались только после предварительной оплаты. Заказчик задерживал выплату и начало реализации проекта. Менеджер неоднократно звонил и предупреждал о необходимости произвести оплату, чтобы успеть реализовать проект. В тот день, когда деньги были получены, менеджер понял, что реализовать проект в запланированном виде уже не получится. Дальше следовали весьма тяжелые переговоры с заказчиком, суть которых сводилась к тому, что "менеджер непрофессионален" и "обязательства надо выполнять". Установление внутренних критических дат помогает решить сразу несколько вопросов: установить для проекта критические сроки, в которые он может быть реализован, а, следовательно, "не пугать" заказчика напрасно, и обозначить их заказчику, чтобы разделить ответственность сторон по реализации проекта.
Цель исследования – раскрыть особенности управления конфликтами команды проекта.
Данная цель предопределила постановку и решение следующих задач:
- изучить теоретические аспекты исследования управления проектами;
- рассмотреть особенности управления конфликтами команды в проекте;
- проанализировать методические аспекты исследования управления конфликтами на разных стадиях жизненного цикла при реализации проекта;
- разработать рекомендации по повышению их эффективности.
Объектом исследования данной дипломной работы являются конфликты, возникающие у участников проектов на разных стадиях жизненного цикла проекта.
Предметом исследования выступает процесс управления конфликтами команды проекта.
В работе использованы следующие методы: логический подход к определению базовых понятий теории и практики бизнес-планирования, принципы статистического, системного и маркетингового анализа, сравнения, экспертной оценки, экономико-математическое моделирование, логические и графические методы обобщения информации.

Все права в отношении дипломной работы "Управление конфликтами в команде проекта при его реализации" принадлежит ее законному правообладателю. Текст дипломного проекта выставлен в качестве примера выполнения работы. Использование и тиражирование текста дипломной работы запрещено.